Les entreprises génèrent leurs propres crises

Par Pascal Ragot *, Février 2004

L’agression extérieure constitue une composante normale de la vie d’une entreprise. Tout chef d’entreprise devrait être capable de maîtriser une déstabilisation. C’est l’absence de traitement de l’élément déclencheur qui génère la crise. Les premiers responsables de la crise sont les chefs d’entreprises. Récemment, plusieurs entreprises ont été mises en cause : Altran, pour doutes sur sa solidité financière ; Metaleurop SA et Glencore, vedettes médiatiques de la voyoutocratie patronale ; Gemplus soupçonné d’être un cheval de Troie de la CIA ; Buffalo Grill accusé d’atteinte à la santé humaine ; le gouvernement qui plonge dans les indicateurs d’opinion pour cause de vacances estivales.

Dans tous ces cas, l’absence de culture de crise de l’entreprise n’a pas permis d’activer l’effet levier qui aurait inversé la situation. La tentation de l’isolement, doublé de l’absence d’une organisation adaptée, déclenchent les fantasmes médiatiques et la chute de l’entreprise.

L’entreprise dresse une muraille de Chine

En 2002, Altran fait l’objet d’un article dans le Monde, mettant l’entreprise en cause. Celle-ci ne réagit pas. L’effet boule de neige décuple les accusations. L’entreprise se retranche dans son splendide isolement. Le cours de bourse s’effondre de 90%. Cette entreprise, fleuron de créativité, leader mondial, n’a absolument pas assumé son rôle de leader, en se réfugiant dans une attitude auto-centrée.

Début 2003, Metaleurop SA annonce le lâchage financier de sa filiale Metaleurop Nord. Glencore, actionnaire principal, est gravement mis en cause. Ni Glencore, ni Metaleurop SA ne prendront position vis à vis de médias et des autorités. Le cours de bourse est divisé par 10, avant le dépôt de bilan.

En début 2003, Buffalo Grill se trouve sous le feu croisé des médias et des autorités, accusé d’atteinte à la santé humaine. L’entreprise nie en bloc et prétend être l’objet d’une attaque inique. Les ventes chutent de 25%. Le cours de bourse est divisé par 3 et, à ce jour, a perdu 30 % de sa valeur. Buffalo Grill ne traitera jamais le fond de l’affaire, l’accusation d’atteinte à la santé.

Janvier 2004, Adecco se trouve mis en cause par la presse mondiale, soupçonné de manipulations comptables. L’entreprise se retranche derrière le parapluie des interdictions d’avocats pour invoquer des réglementations boursières. Le cours de bourse re-cule de 35 % en quelques jours.

Les dirigeants esquivent la réalité

Pour toutes ces sociétés, il est frappant de constater que le management continue de fonctionner au quotidien. Les réunions s’enchaînent pour analyser la situation. Ou alors les dirigeants décident seuls dans le secret de leur bureau. Les sollicitations de la presse sont rejetées. Les journalistes qui se présentent aux bureaux d’Altran sont renvoyés sans être reçus. Ceux qui appellent Metaleurop se voient opposer une fin de non-recevoir.

A une situation exceptionnelle, l’entreprise oppose sa logique du quotidien. L’urgence ne la concerne pas.

Aucune de ces entreprises n’a mis en place une organisation essentielle : la cellule de crise. Quand il faudrait enchaîner rapidement les réflexes programmés, les dirigeants opposent le retrait. Le président d’Altran déclare "qu’il doit s’informer davantage". Comme le Président d’Adecco qui oppose un “nous ne pouvons pas parler” Il est bien évident qu’aucun responsable ne connaît immédiatement toutes les réponses aux questions. Mais il est impératif qu’un porte parole intervienne en quelques dizaines de minutes.

Tout comme le message doit être centré sur le vrai sujet. La tentation est grande d’esquiver les responsabilités. Altran a accusé des déstabilisateurs. Adecco a licencié un dirigeant. Buffalo Grill a accusé des salariés d’indélicatesse, puis s’est lancé dans une surréaliste campagne de publicité, totalement hors sujet.

En situation de crise, un dirigeant qui ne s’affiche pas comme leader incontestable ne fait que renforcer l’impression négative perçue par les journalistes. Comment faire confiance à des dirigeants chèrement payés qui se dérobent face à l’opinion et qui reportent la déstabilisation sur des tiers au moment le plus crucial.

En situation de crise, les journalistes affluent par dizaines, les clients s’inquiètent, les salariés doutent, les analystes financiers interrogent, l’administration frissonne. Le rythme de la vie de l’entreprise accuse en quelques minutes une accélération d’avion de chasse, avec une floraison de sollicitations, en particuliers des médias.

En refusant de recevoir la presse, donc de s’expliquer aux yeux de l’opinion publique, l’entreprise s’attire l’opprobre. C’est ce qui est arrivé à Altran, Gemplus, Metaleurop et Adecco. Les chefs d’entreprises doivent admettre, contrairement aux recommandations des avocats qui prônent le silence, qu’en situation de crise, celui qui prend l’initiative de communiquer et s’ouvre largement à l’extérieur, garde toujours l’avantage.

Les phantasmes remplacent la réalité

La presse a horreur du vide. Quand les entreprises se taisent, les journalistes doivent produire de la copie. Des phantasmes stéréotypés éclosent. Buffalo Grill a vendu de la viande contaminée. Ses avocats, sans aucune expérience de l’interview, s’indignent devant les caméras. Des employés accusent d’importations illicites. Réalité scientifique : les restaurants ne vendent que du steak, qui ne peut être porteur du prion, même venant d’un animal contaminé.

Metaleurop et Glencore sont mis au ban de la société économique. Des patrons voyous effectuent un casse social. L’actionnaire a pillé l’entreprise et sa filiale du Nord. Réalité : la filiale nord a ruiné le groupe. L’actionnaire majoritaire a soutenu la filiale et la maison mère au-delà du raisonnable. Ni le management de Metaleurop ni celui de Glencore n’avaient eu le courage d’adopter la seule solution réaliste : fermer, il y a 10 ans, une usine du 19è siècle

La direction d’Altran invoque une déstabilisation par des agressions extérieures. Un grand quotidien serait téléguidé. La CIA s’en prend à un fleuron de la technologie nationale. Interrogations : la CIA est-elle d’une telle maladresse. Qui peut imaginer que l’agence de renseignements s’y prendrait aussi maladroitement pour prendre le contrôle d’une entreprise. D’autant que malgré un effondrement de 90% de valeur boursière, aucun fond vautour -pas même celui de la CIA- n’a lancé d’OPA.

Adecco se voit accuser des pires malversations comptables. La Suisse va connaître son scandale financier planétaire. Pari : la montagne médiatique accouchera d’une souris.

Les enjeux pour surmonter la crise

Un véritable “soap opera” se développe quand l’entreprise se retranche derrière sa muraille de Chine, en rupture totale avec la réalité. Quand le tam tam médiatique se déchaîne l’entreprise doit en adopter la mesure.

Plus l’entreprise se retranche derrière ses fortifications, plus les médias supputent, supposent et surenchérissent. Des faits qui n’auraient dû être que des anecdotes pour Buf-falo Grill, Altran ou Adecco, ont pris des dimensions de cataclysmes.

Lorsque surgit l’incident, l’entreprise se trouve face à une alternative. Soit elle refuse le défi de l’opinion publique, soit elle le relève. Dans le premier cas, le simple coup de vent va devenir tornade puis ouragan médiatique.

Relever le défi passe par l’organisation d’une cellule de crise et un fonctionnement qui répond à la cadence d’une salle de rédaction, afin de diffuser une information permanente auprès des opinions publiques. Le gouvernement Raffarin aurait échappé à l’effet canicule s’il avait installé une organisation de ce type.

Les entreprises qui ont adopté ce dispositif échappent à la crise car l’incident de départ ou la situation explosive sont jugulées ou atténués dès leur amorce. Ceci impose d’avoir envisagé la crise de manière préventive, d’avoir élaboré des scénarios et d’avoir pratiqué des simulations de crise

En situation de crise l’entreprise doit adopter un fonctionnement extraordinaire. Seule, la cellule de crise, une organisation spécifique offrant la capacité de produire des décisions en temps réel, de manière réflexe, permet d’affronter une situation extra quotidienne.

* Pascal Ragot est un spécialiste de la gestion de crise et de mediatraining avec plus de 20 ans d'expérience, acquise principalement au sein de grands groupes de communication. Ses récentes interventions ont été réalisées au profit de : L'Autorité de Sureté Nucléaire, Pionner, Whirlpool, La Fondation Orphelins Apprentis d'Auteuil, Metaleurop.

Contact : pascalragot@wanadoo.fr